始于2008年的全球金融危機使全國諸多行業和企業遭遇“寒流”，沿襲原有管理模式的伊電控股集團公司也隨之陷入發展低谷，生產經營舉步維艱。在集團公司發展的關鍵節點和困難時期，董事長霍斌臨危受命，帶領全體干部職工負重奮進。

　　兩年來，伊電控股集團公司在以董事長霍斌為核心的領導班子精心經營下，發生了有目共睹的顯著變化，甚至是翻天覆地、脫胎換骨的變化。這些變化使得集團公司制度更加完善，落實更加有力，管控更加適度，發展更加穩健。員工隊伍更加精干，凝聚力更強，戰斗力更強，責任意識、擔當意識更強，思想觀念更加適應現代企業發展需要。結合電廠實際工作談談自己的粗淺認識，希望能達到拋磚引玉的效果。

　　股權激勵實現企業與職工雙贏。制度的生命力在于落實，落實的關鍵在于核心利益的推動。集團公司強力推行股權激勵，就是要使企業利益與管理者利益相結合，并通過深化經濟責任制考核，把員工利益與企業捆綁在一起，實現管理目標一致化，經營考核一體化，以全新的姿態促管理方式和工作作風的根本性轉變，達到公司管理水平的整體提升，以及經濟效益和職工收入的同步提高。2015年是集團公司股權激勵年，通過股權激勵正在把企業引向正道，把管理思想引上正規，各級管理人員和廣大員工內在的工作主動性得到空前的激發，工作責任心、管理意識和管理能力也明顯得到推動和提高。

　　董事長霍斌最近提出，2016年集團將實施“崗位+工齡+效益”薪酬制度，不斷擴大股權激勵參與人員范圍，并通過調整使其更優化、更合理、更實用。我們堅信，今后將有更多職工通過在本職崗位上兢兢業業工作，分享到更大的企業發展成果，實現收入水平穩步提高，早日實現自己的“小康夢”。

　　成本意識深入人心，成本控制擴大企業利潤空間。企業的生產成本、管理成本是影響利潤的決定因素，成本控制是提升經營成果的利器和法寶。以前，由于企業性質、管理模式、思想觀念等因素限制，我們沒有充分認識到這一點，落實得更是不夠好。集團新體制、新機制以成本控制為核心，以經濟效益最大化為目標，通過經濟責任制等有效手段，不斷降低綜合成本，更重要的是成本意識已經深入人心，而且根深蒂固，并轉化為自覺行動。電廠安排副總工程師杜曉沛負責成本管理工作，創新經營管理分析方法，制定每一項成本管控措施，動態跟蹤，適時調整，實現綜合成本逐年明顯下降。

　　精細管理促進工作作風發生質的轉變。“天下大事，必做于細，天下難事，必成于精”。集團公司實施的一系列精細管理措施，達到了事事有管理，事事有規范，事事有監督，事事有考核。廣大職工理解精細管理，踐行精細管理，轉變工作作風，提高工作成效，徹底改變了“差不多”、“還湊合”的工作心態和工作作風，時刻銘記“認真”倆字，凡事做到“精”字在心，“嚴”字當頭，主動適應精細化管理高標準、高精度、高質量的管理要求，在崗位上更加細心、精心地工作。電廠通過經營分析會、安全分析會、中層干部會議、管理人員座談會等方式和途徑大力宣貫并積極踐行“精細管理，嚴格管理”，干部職工觀念的轉變是電廠最大的轉變也是最寶貴的轉變，對提升管理水平和經濟效益起到巨大的促進作用。

　　集團公司精細管理為個別任性的單位和部門帶上緊箍咒，不按照精細管理的標桿去規范經營行為、管理行為，就會碰釘子、挨棒子，處處碰壁、寸步難行。集團對有悖精細管理的典型事件開出“罰單”，罰得讓有些人心痛，目的就是弘揚正氣，抵制邪氣，對精細管理“說好”，向任性管理“開炮”，樹立精細管理意識，杜絕任性管理現象。

　　重新定員定崗開創人力資源管理新局面。董事長霍斌及時推進的重新定員定崗是集團公司成立以來人力資源管理革命性、顛覆性的創舉，優化管理職能，提升管理水平，全面促進了企業結構調整，有利于企業長遠發展和提高經濟效益。集團公司本次定員定崗徹底打破原來的人力資源管理模式，使“干與不干一個樣，干好干壞一個樣，到月底工資照發，獎金照拿”的不正常現象永遠成為一種念想。電廠按照集團總體安排，順利完成全員競聘工作，剝離可有可無的崗位，轉崗冗余人員，實現機構精簡、隊伍精干，強化工作作風，提高工作成效。通過重新定員定崗，電廠完成了生產管理人員職能和薪酬重新定位，擺脫了困擾20多年的管理困局。

　　職工利益始終放在首位。董事長霍斌強調，員工利益要始終放在首位，這是集團發展和職工利益的根本所在。集團一直在努力實施激勵措施，通過調整不斷給大家帶來新希望，逐步實現員工收入與付出相匹配。為此，集團著力在分配機制上下功夫，實施經濟承包責任制、股權激勵，就是將集團與企業和個人的利益捆綁在一起，凝聚員工心力，調動員工積極性，帶動企業良性發展。電廠根據集團整體安排，在集團給予的管控空間內，建好章立好制，有效實施自主管控，合理使用獎勵分配方式，充分調動基層員工的積極性、主觀能動性，并引導鼓勵大家轉變思想觀念，有效發揮創新管理思維，在公司搭建的平臺上放開手腳大膽去干、大膽去闖。

　　燃煤度電承包破解燃煤管理難題。電廠對董事長霍斌提出的燃煤度電承包感受最深，解決了困擾我們多年的燃煤管理難題，大幅壓縮燃煤成本，顯著提高經濟效益，確保電解鋁市場低迷時期電廠成為集團公司主要盈利中心，在集團負重奮進過程中發揮重要作用。燃煤度電承包更提升了電廠核心競爭力，有利于電廠開拓周邊電力市場，提高機組負荷率，加大電量外供力度，并在今后激烈的競爭中立于不敗之地。

　　嚴格出門證管理杜絕物資流失樹立企業形象。我開車出廠時經常主動接受門衛檢查，充分理解他們，內心尊重他們，他們是在履行正常職責，看好企業的門。剛開始加強出門證管理時，個別人員有抵觸情緒，認為多此一舉沒有必要。集團保衛部接連查處的幾起物資違規（被盜）出廠事件，使大家認識到物資流失的嚴重程度，主動適應和接受了嚴格的門衛管理制度。現在，出入憑證、車車必查的門衛管理，不僅有效震懾了個別有貪心雜念的人員，堵塞了物資流失漏洞，還拒閑雜人員和“不速之客”于門外，創造了正常有序的生產經營環境，更彰顯了規范的企業管理，令上級參觀調研領導和部門刮目相看。

　　這些已經發生或者正在發生在我們身邊的變化，僅僅是其中的一部分，但足以使我們認識到董事長霍斌是一位思路開闊、敢于擔當、富有魄力、一心一意為職工謀福利的好領導，以他為核心的集團領導班子是一個團結務實、善謀事能成事、引領企業健康長遠發展的堅強集體，他們已然把集團公司推上二次騰飛的新起點。走出低谷期、迎來新機遇的集團公司，必將沿著科學發展的道路披荊斬棘闊步前行，為伊川縣、洛陽市乃至河南省、中原經濟區經濟社會發展做出更大的貢獻。

　　首先，當前及今后一段時間煤炭市場價格預計保持穩定，集團公司度電成本得到控制，電量無疑成為影響集團利潤的重要因素。為此，集團公司立足長遠，超前謀劃，積極開拓電力市場，先后與新安電力、北京利爾等大用戶達成供電協議，與多晶硅、金剛砂企業達成合作意向，確保多余電量得到充分利用，實現集團公司利潤最大化。

　　其次，影響集團公司正常生產經營的主要問題是財務成本居高不下，今年預計接近20億元，毫不夸張地說我們已經成為金融機構的“打工者”。集團公司通過發行企業債券、上市融資等多管齊下，逐步解決融資成本過高問題，有效緩解經營壓力，首批資金即將到位。

　　再次，由于電解鋁行業持續下滑，部分企業已經無法立足，將不得不退出競爭激烈的電解鋁市場，而新增電解鋁產能基本到位，預計明年整個行業有望企穩好轉，電解鋁價格回歸合理區間。集團公司將做好做活、做強做優現有電解鋁產能，打開鋁廠盈利空間，打造電、鋁雙引擎。

　　如果客觀看待集團公司波瀾壯闊的昨天，負重奮進的今天，充滿活力的明天，就能感受到董事長霍斌以超乎常人的勇氣、魄力和視野，站在前所未有的高度，精心謀劃集團二次騰飛發展戰略，妙手描繪集團基業長青宏偉藍圖。

　　董事長霍斌指出，集團公司采取四步戰略做好“過冬”的全面準備。第一步是近期通過租賃融資等形式，實現流動資金陸續到賬，確保集團年前年后經營秩序穩定；第二步是集團年底取得2A級信用資質評級，進入債券發行市場，采取借低還高形式，還欠銀行高息款項，確保集團三至五年現金流，為集團未來發展提供資金保證；第三步是實現局部企業上市，通過與上海、新加坡等海內外企業貿易的良好合作，置換高成本貸款；第四步是啟動龍鼎上市程序。結合發電、鋁業、深加工三大板塊行業發展特點，充分發揮電廠的自備性質、電解鋁由保平轉贏利的機能，有效借助龍鼎、鋁深加工股權的融資平臺，取得控制與經營權。通過四步戰略，打造國內融資平臺，謀求實現向上發展氧化鋁粉等原材料，橫向發展電解鋁等，通過產能升級，成本控制，改變結算條件，在當前產能相對過剩，其他企業大面積關停時機，有效控制市場，實現集團的最終發展目標。

　　當前，集團公司新體制新機制已經建立，富有生命力的管理模式已經開花結果，相輔相成的生產和管控體系已經完善，激發員工潛能的股權激勵及其配套制度已經出臺。我們是企業的打工者，更是企業的主人，要“站在老板的角度去打工”，徹底轉變觀念，徹底拋棄固有思維，在以董事長霍斌為核心的集團領導班子帶領下，把企業當家庭，把工作當事業，振奮精神，堅定信心，腳踏實地，按照“一分布置，九分落實”工作要求，用心工作，享受工作，幸福工作，打造企業與職工命運共同體，助力企業發展的同時，沐浴股權激勵春風，分享企業發展成果。